Implementando a gestão estratégica com Balanced Scorecard
Direta ou indiretamente, consciente ou inconscientemente, todas as empresas têm uma estratégia para crescer e se manter no mercado, por isso não é difícil encontrar nas paredes das empresas, ou em seus sites, ou em materiais de divulgação a declaração da “visão” destas empresas.
Mas o que é a “Visão” de uma empresa, senão, o grande objetivo estratégico a ser atingido, ou o instrumento que aponta para onde a empresa deseja chegar, ou ainda, os sonhos tangíveis da empresa para o futuro. Em resumo, a visão é a forma como a empresa se vê e gostaria que seus colaboradores, clientes, parceiros, fornecedores e comunidade a enxergue também.
É diante dessa situação que muitas empresas foram orientadas a acreditar que basta criar uma “visão” e em determinado tempo alcançará seus objetivos estratégicos, quase que como num passe de mágica. Mas a realidade, que sucede a criação de uma visão de futuro é a implementação do planejamento estratégico na empresa.
Segundo Igor Ansoff, considerado o pai do pensamento estratégico moderno, o planejamento estratégico é oportunidade de realização de uma análise racional dos pontos fortes e fracos da organização. Já Peter Druker, considerado o pai da administração moderna, o planejamento estratégico é o processo contínuo de, tomar decisões atuais que envolvam riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução dessas decisões; e, através de uma retroalimentação organizada, medir o resultado das decisões em confronto com as expectativas alimentadas. Drucker ainda afirma que planejamento estratégico:
– “Não é uma caixa de mágicas”;
– “Não é um amontoado de técnicas”;
– “Não opera decisões futuras”;
Ansoff complementa:
– “Não há nenhum mistério em formular uma estratégia (visão), o problema é fazê-la funcionar”.
E é exatamente nesse ponto que muitas empresas não conseguem alcançar êxito.
Com a finalidade de ajudar essas empresas a colocarem a estratégia em curso, quero destacar uma metodologia que auxilia na construção de competências e na aquisição de desígnios intangíveis necessários para o crescimento e perenidade, denominada Balanced Scorecard – BSC.
O Balanced Scorecard é uma metodologia que foi concebida a partir de informações resultantes de um estudo com proposta de criação de um Sistema de Medição de Desempenho no ano de 1990. O estudo em questão foi promovido a partir de uma parceria entre o Instituto Nolan Norton e a consultoria KPMG, sendo conduzido pelo consultor David Norton e pelo professor Robert Kaplan, que ao final resultou em um novo Sistema de Medição de Desempenho, então denominado BSC – Balanced Scorecard, que em 1996 gerou o livro “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action”.
Inicialmente o BSC foi apresentado como um modelo de performance e avaliação para as organizações e com a consagração do modelo, foi então criado como uma metodologia para a gestão estratégica das empresas. O BSC diferenciou-se por estar baseado em estudos mais abrangentes sobre o desempenho empresarial, que deixa de visar apenas indicadores financeiros e insere novas dimensões na avaliação considerando além da dimensão financeira, também os clientes, aprendizagem e conhecimento, e processos internos do negócio.
Figura 01 – Perspectivas do Balanced Scorecard.
Implementando a gestão estratégica – detalhando o BSC.
Detalhando um pouco mais o BSC, convém estabelecermos os princípios de cada uma das suas quatro perspectivas que são o grande diferencial da metodologia e motivo pelo qual ela é considerada essencial para estabelecermos uma visão mais ampla das organizações.
Perspectiva Financeira: está baseada no seguinte questionamento “para ter sucesso financeiramente, como nós devemos aparecer para os nossos investidores?”.
Essa perspectiva reflete os objetivos financeiros de longo prazo e relaciona-os com as ações necessárias para alcançarmos desempenho financeiro que satisfaça as expectativas de nossos investidores.
Perspectiva Aprendizagem e Crescimento: está baseada no seguinte questionamento “Para alcançar nossa visão, como sustentar a habilidade de mudar e progredir?”.
Essa perspectiva busca obter uma infra-estrutura que possibilite desenvolver capacidades, competências, motivação, ou seja, desenvolver o capital intangível para garantir alcançarmos o futuro com sucesso.
Perspectiva Clientes: está baseada no seguinte questionamento: “Para alcançar nossa visão, como devemos ser vistos por nossos clientes?”.
Essa perspectiva, por sua vez, visa desenvolver a capacidade de identificar e avaliar possíveis melhorias em prazos, qualidade, desempenho e custos. Como grande parte das empresas tem em sua missão o foco em clientes, esta perspectiva torna-se essencial para tais organizações.
Perspectiva de Processos Internos: está baseada no seguinte questionamento: “Para satisfazer os clientes, em que processos devemos nos sobressair?”.
Já a perspectiva de processos internos, evoca a necessidade de análise de recursos e capacidades necessárias para alavancar a execução da estratégia, respondendo às expectativas dos investidores e do público-alvo da organização.
O Balanced Scorecard preserva as medidas financeiras tradicionais. Mas as medidas financeiras contam a história de acontecimentos passados, uma história adequada para as empresas da era industrial para quem os investimentos em recursos de longo prazo e relacionamento com os clientes não eram críticos para o sucesso. Estas medidas financeiras, porém, são inadequadas para orientar e avaliar o caminho que as empresas da era da informação devem fazer para criar valor futuro através do investimento em clientes, fornecedores, funcionários, processos, tecnologia e inovação.
É através do Balanced Scorecard que a história da estratégia de uma empresa é contada, desde os objetivos financeiros de longo prazo, passando pela seqüência de ações a serem executadas nos processos financeiros, de clientes, internos e de funcionários, visando o desempenho econômico desejado.
Figura 2: Estratégia, Perspectivas do BSC e Resultados.
É diante desse cenário que se desenvolve este estudo, que usará o Balanced Scorecard como ferramenta para facilitar a implementação e medição do planejamento estratégico desde sua criação até as ações operacionais que individualmente colaborarão para o sucesso da empreitada.
Figura 03: Cenário das empresas – Fonte: Adaptado pelo autor.
Implementando a gestão estratégica – desdobramento do BSC.
O princípio adotado doravante é o de desdobramento do planejamento estratégico em iniciativas e ações operacionais que nos permitam acompanhar, desenvolver, traduzir e gerenciar o processo para que os objetivos estratégicos e a visão da empresa sejam alcançados. Neste sentido cada indivíduo da organização será orientado e encorajado a contribuir com a geração de valor para alcançar os objetivos de sua área de atuação e conseqüentemente os objetivos da organização.
Os componentes do Balanced Scorecard que usaremos para essa tarefa são:
– Mapa Estratégico.
Realiza o relacionamento entre os objetivos estratégicos disseminados nas quatro perspectivas do Balanced Scorecard.
– Objetivos Estratégicos.
Demonstra os fatores críticos para a organização alcançar o sucesso e o que deve ser alcançado ao final dessa jornada.
– Indicadores.
Como será mensurado e acompanhado o sucesso ao longo do processo.
– Meta.
Taxa de melhoria necessária para atingirmos o nível de desempenho desejado para atingir o objetivo final.
– Plano de ação.
Ações operacionais utilizadas para alcançar os objetivos.
Figura 04: Mapa Estratégico – Fonte: Kaplan e Norton (2004) – adaptado.
Figura 05: Desdobramento do Mapa Estratégico em indicadores, metas e ações operacionais – Fonte: Kaplan e Norton (2004)